Неидейный бизнес +11



«Наш главный актив — люди». Эта хрень написана, наверное, на сайте каждой компании. Только почему-то этот актив используется только… Стоп, дальше не важно. Только используется.

Стоит за станком, сидит за компьютером, лежит под машиной. Желательно – молча. А что будет, если рот раскроет? Ну, в лучшем случае – ничего. Если выскажет какую-нибудь идею об улучшениях, что произойдет? Ну, сами знаете эту старую поговорку. Поэтому и молчит.


При этом, почти на каждом предприятии есть некий механизм сбора этих самых идей и предложений. Примерно как это было в «Корпоративной шизофрении» и «Корпоративном синдроме». Ящик какой-нибудь, электронный или физический, снабженный формализованной процедурой приема, обработки и, конечно, утилизации предложений сотрудников.

А у вас?


Любой сотрудник, так или иначе, стоит в позиции «делай, что сказали, и как сказали». Если вы не руководитель компании, и думаете, что это не про вас, проведите тест. Для начала попробуйте высказать идею о том, как можно улучшить вашу собственную работу. Возможно, вашу идею поддержат (возложив на вас же реализацию, само собой). Хотя, высказывать такую идею может показаться глупым – раз знаешь, как работать лучше, так работай, нечего «высказываться».

А теперь попробуйте предложить улучшение в работе своего коллеги. А потом – своего начальника. Если хватит смелости, то попробуйте проанализировать и предложить улучшения в работе смежного подразделения. Потом – другой функции, вроде бухгалтерии или финансового отдела. Может, и до руководителя компании руки дотянутся.

На каком этапе остановитесь? Или остановят? Думаю, где-то между первым и вторым. У вас в голове, наверняка, возникает два закономерных вопроса. Первый – нафига это мне. Второй – а я откуда знаю, как улучшить их работу?

Ответ на первый вопрос формирует окружающая среда – та, что описана выше. Вам это всё не надо, потому что никому это всё не надо. Никому не нужны ваши идеи. Никто не будет их слушать и, тем более, воплощать в жизнь.

Ответ на второй вопрос – вы лукавите. Будь вы хоть программист, хоть тимлид, хоть сисадмин, хоть руководитель – вы знаете, как улучшить работу любого подразделения. Там тоже люди, точно такие же, как вы. У них ровно те же проблемы, что и у вас, только, может быть, другого профессионального окраса. Базовые-то, атомарные и универсальные сущности, на которых зиждется любая деятельность, никуда не делись – задачи, регулярка, проекты, сроки, процессы. Если вас выдернуть с работы, привести на какой-нибудь хакатон «предложи улучшения для такого-то бизнеса», вы, наверняка, будете в числе победителей.

Бойня идей


У нас, «внизу», бытует мнение, что там, «наверху», в наших идеях не нуждаются. Там же сидят умнейшие люди компании, самые эффективные менеджеры, с дипломами и степенями. Иногда это правда – как правило, если там сидит собственник, и компания относительно невелика или создана недавно. Собственник еще не оторвался от рутины, знает бизнес вдоль и поперек, держит руку на пульсе рынка, мониторит конкурентов.

Как только, и чем больше он делегирует, количество идей начинает стремительно убывать. Там, наверху, к власти приходят задачи и исполнение. Что происходит с задачами дальше – сами знаете. Они спускаются вниз.

Любая идея, пришедшая туда сверху или снизу, умирает. Точнее, ее убивают – есть масса проверенных способов. Идею начальника проще всего запустить по адскому кругу анализа, исследований, прощупывания рынка, формализации в виде проекта и т.д. Даже идеи, которыми собственник, что называется, горит, постепенно тонут. Все менеджеры знают – надо просто протянуть подольше с анализом, и перегорит.

Идею, пришедшую каким-то чудом снизу, проще всего обвинить в непрофессионализме и узости кругозора. Вроде как чувак, конечно, в чем-то прав, но там не так всё просто. Давайте объявим ему благодарность, грамоту дадим, и забудем. Второй метод – поручить исполнение инициатору. Не давать, естественно, бюджета, не оказывать помощи, пару палок в колеса вставить. Чтоб другим неповадно было.

Лайк-убийца


Третий метод – самый действенный, я называю его «Лайк». Это просто бомба. Пришел из соц.сетей, менеджерских книжек и социального аспирина вроде Дейла Карнеги.

Слышали, наверное, рекомендации из серии: в отношениях с подчиненными должна быть пропорция между похвалой и руганью. Точных цифр уже не помню, пусть будет «1 раз ругать, 4 раза хвалить». Так вот, эта самая похвала – лайк. Ничего не значащая отметка.

Сделать лайк очень просто – «отличная идея!», «о, какое интересное предложение!», «молодец!» и т.д. К сожалению, получатель лайка думает, что его идею одобрили, поддержали, оценили по достоинству. Увы, нет. Ему просто поставили лайк, потому что так принято, надо, положено или рекомендовано.

На деле лайк не превращается ни во что и никогда. В одной компании, где я работал, меня этими лайками подкупили – очень уж любили их раздавать. А я любил генерировать идеи. Точнее, полюбил, когда начал получать за них лайки.

Сначала это были восторженные лайки. Потом – рутинные лайки. Затем – усталые лайки. В конце концов – раздраженные лайки. Идеи при этом просто улетали в пустоту, как фейерверки – прикольно, красиво, лайк! А через минуту дым рассеивается, снаряд истрачен впустую.

Лайки – зло. Уж лучше убить идею на месте, это хотя бы честно. Лайки водят по лабиринту с завязанными глазами до тех пор, пока человек сам не поймет, что всем плевать на его идеи. Они порождают надежду, а потом ее убивают. Остается неприятный осадок, будто тебя обманули.

Кризис идей


При всём при этом, наверху есть реальный кризис идей, и его усугубляет конфликт интересов.
С одной стороны, как написано выше, менеджмент старается убивать все идеи, на всякий случай. Ну, как на сердце Данко кто-то наступил. С другой стороны, своих, менеджерских идей не хватает. А делать-то что-то надо.

Если бизнес стабильный и устоявшийся, то, вроде бы, и хрен с ним. Работает, и ладно. До ближайшего кризиса.

Прошу прощения за тавтологию, но кризис идей особенно виден в момент кризиса. Вам доводилось участвовать на совещаниях менеджеров осенью 2008 или 2014 годов? Или на стратегической сессии, мозговом штурме по поводу вывода компании из кризиса? Не припомните, какие идеи там, в основном, обсуждаются?

Первая и главная – сокращение затрат. Первая и главная статья для сокращения затрат – ФОТ. Потом идут всякие мелочи, вроде уменьшения количества командировок, урезания бюджетов проектов развития, продажи неликвидов на металлолом и т.д.

Меры предлагаются настолько очевидные и краткосрочные, что справился бы и студент. С одной стороны, вроде всё правильно – кризис же, некогда оптимизацией процессов заниматься. С другой стороны, а где вы раньше были, до кризиса? Мимо, популистский вопрос – чего теперь сопли на кулак наматывать? Надо предприятие спасать. Но самое интересное впереди.

Кризис миновал, снова пошел рост. Вроде, надо выдохнуть, чутка успокоиться и снова собраться. Нужны идеи по развитию, которые двинут предприятие вперед и снизят последствия рисков следующих кризисов – или вероятность уменьшат, или последствия облегчат. Например, за счет диверсификации, международных рынков, или оптимизации бизнес-модели.

Но, увы, второго совещания не будет. Как-нибудь, на очередной стратегической сессии, с модным модератором, состоится уже набивший оскомину мозговой штурм, на флипчарте будут записаны где-то подсмотренные, случайно услышанные фразы, вроде «оптимизировать бизнес-процессы», «внедрить проектное или матричное управление», «добавить капельку эджайла», «проанализировать новые рынки» и т.д.

Какие идеи внедряются?


Ну не может же быть, что всё так плохо? Не может, согласен. Некоторые идеи и привносятся, и реализуются. В каждой отрасли есть такой шорт-лист. Только это не идеи.

Например, производственное предприятие строит новую площадку. Или покупает новые станки. Внедряет ERP-систему. Создает себе сайт.

Это – идеи? Если честно, я не знаю ответа, слишком тонка грань между идеей и задачей, порожденной естественным развитием.

Примерно, как у маленьких детей. Вот он совсем еще кроха, лежит так, как мама положила. А потом вдруг начинает ползать. Это – идея? Потом садится. Опять – идея? Или естественное развитие, как у всех?

Чистить зубы по утрам – какова идея? Бензин в машину заправлять? О, а сейчас все гоняют на самостоятельную мойку, даже премиальные внедорожники – может, и мне попробовать? Отличная идея?

Идеи хорошие, но не создают конкурентного преимущества. Хотя, толковые люди говорят, что в России для успеха достаточно просто производить нормальный продукт. Я бы поспорил, конечно, но звучит убедительно. Возможно, оттого и «всё как у всех». Сложно найти предприятие, которое разительно отличалось бы от других, в пределах своей отрасли. Есть какие-то мелкие отличия, вроде ремонта в туалете, но в остальном – как под копирку.

Гребенка


Но, при этом, есть одно странное явление – нивелирование эффекта идей. Вот смотришь на два завода, как говорится, с высоты птичьего полета – например, обсуждая предстоящую автоматизацию и рассматривая карту процессов – и кажется, что ничего нового тут нет. Потом присматриваешься, и понимаешь, что не прав.

У одного завода могут быть великолепно налажены закупки. У другого – современные, автоматизированные, с применением высоких технологий продажи. Третий предлагает такие программы повышения лояльности, что сотрудники готовы рвать зубами за родной завод или собственника. В четвертом уникальная система мотивации, максимально учитывающая как личный, так и командный флаг. Пятый завод так успешно масштабируется или захватывает рынок, что диву даёшься.

А потом возвращаешься на высоту птичьего полета, и видишь, что результаты у всех заводов примерно равны. Почему тогда конкурентное преимущество не дает результата? Потому что нивелируется проблемами в других частях бизнес-системы.

Есть, например, софтверная компания, разработавшая свой уникальный фреймворк. Она может создавать веб-приложения для бизнеса в разы быстрее, чем конкуренты. Но, при этом, у нее такая дебильная система продаж и маркетинга, что никто с этой компанией не хочет работать. Только единицы добираются до реализации, и искренне удивляются – неужели задачи могут решаться настолько легко и быстро?

Или есть завод, у которого потрясающе налажены продажи, благодаря хорошо поставленной системе личных контактов. Клиенты готовы забирать всё подчистую, и даже по ценам выше, чем у конкурентов. Казалось бы – отгружай и радуйся. Но нет. На заводе настолько дебильное снабжение, что способно удовлетворить только процентов 10 от существующего спроса.

Видел завод, нашедший для себя сразу несколько уникальных решений. Во-первых, прекрасно выбрана ниша – на тысячу километров вокруг нет ни одного конкурента. Во-вторых, офигенно организовано производство, только новое импортное оборудование, классные спецы и отличное качество продукции. Но всё время буксует из-за того, что не умеет управляться с затратами, часто работает в минус и всё время ходит в долгах. Элементарное воровство не может победить (производит ТНП), на всех уровнях.

Все преимущества нивелируются недостатками. Нет такого, чтобы всё было хорошо. Наладили одно, удивились сами себе, и уселись почивать на лаврах. А для того, чтобы исправить недостатки, нужны идеи, которых нет.

Идеи сотрудников


Итак, я утверждаю, что у сотрудников полно хороших идей, но компания о них ничего не знает. Почему не знает – рассказал выше. Не хочет знать. А откуда у сотрудников могут взяться идеи?

Первый и главный источник – предыдущие места работы. У вас плохое снабжение? Среди ваших сотрудников есть те, кто работал на заводе с хорошим снабжением. У вас низкий time to market? Среди сотрудников есть те, кто видел, как продукты и релизы могут вылетать, словно горячие вкусные пирожки. Проблемы с тестированием? Поспрашивайте, наверняка есть парни, способные рассказать, как эффективно бывает этот процесс организован.

Причем, не надо ставить ограничение вроде «про тестирование могут знать только тестировщики». Наблюдательный кодер, видевший тестирование со стороны, как вход и выход, даст даже больше полезной информации, потому что пользовался тестированием, как услугой, и видит его, как потребитель. Тестировщики могли даже не понимать, что работают очень хорошо, потому что они ведь не кодеры, они просто делают то, что им сказали, и как им сказали.

Второй источник, более актуальный для нашей отрасли – где-то читал. Все вы много читаете, не только дурь всякую, чтобы поржать, но и полезные статьи. В том числе – зарубежных авторов. Сами знаете, как это бывает – даже никчёмная статья, вроде этой, может содержать крупицу полезной информации, которую можно использовать.

А сколько среди ваших сотрудников тех, кто занимался собственным бизнесом? Пусть маленьким, пусть развалившимся, но были ведь и успехи? Были контакты с другими предприятиями, возможно – на высшем уровне, тот самый взгляд с высоты птичьего полёта на бизнес партнеров.

Ну и, конечно, образование, во всех его формах – большое академическое, даже аспирантура встречается, тренинги, курсы. Компания из этого образования использует только то, что знает, что нужно для выполнения текущих обязанностей. Всё остальное даже не спрашивает, т.к. считает, что ничего там нет.

Объединяя усилия


И вот компания решила спросить у сотрудников идеи. Допустим, как-то получилось эти мысли вытянуть – создали подходящую атмосферу, или процесс, или автоматизированную систему. Дальше начинают работать два менеджерских демпфера, убивающих эти идеи. Хотя, намерения могут быть благими.

Первый – «дай комплексное предложение». То есть, не просто расскажи user’s story, как ты пользовался услугами классного снабжения, а выдай все аспекты. Как был организован процесс внутри, как работали кроссфункциональные коммуникации, как работала автоматизированная система, каковы особенности системы управления, какая была мотивация сотрудников.

Увы, сотрудник не знает большинства этих деталей. Но может узнать – или сам, или с помощью других людей. Не редки сейчас визиты компаний друг к другу с целью поделиться опытом, если нет прямой конкуренции. Например, я на одном заводе много занимался автоматизацией снабжения. Пока начальник этого отдела сидел внутри, ему казалось, что так и должно быть. А когда уходил, то всегда просил поделиться опытом, потому что сам, в общем-то, ни хрена не запомнил, и не мог сформулировать, что же там было хорошего. Тем более, не мог ответить на вопросы своего ИТ-отдела, написать ТЗ, «дать комплексное предложение». Всё, что мог ответить – давайте съездим и посмотрим. Или «давайте позовем ихних программистов, попросим рассказать».

Второй демпфер – «скажи, как это реализовать». Организуй проект, рассчитай бюджет, собери команду, адаптируй практику к нашим реалиям. Реализуй, короче.

Естественно, ничего он организовать не сможет, особенно если не является руководителем. Он даже пробовать не будет, и идея пропадёт, а менеджер скажет – ну, что ж, я сделал всё, что мог.

Увы, не всё. Я предлагаю объединить усилия. От сотрудника идея, от менеджера – реализация. Речь ведь о внедрении изменений, а это – прямая обязанность менеджера.

Естественно, не надо бросаться в поездки по всем предприятиям, где когда-то работали ваши сотрудники. Первичный отбор идей, предварительный анализ и ранжирование не отменяются. Главное, чтобы они не превратились в очередной демпфер, гасящий импульс развития.

Резюме


Давайте просто посчитаем. Допустим, в компании работает 200 человек. Из них 1 – собственник, 1 – директор. Эти двое дают сейчас больше всего идей по развитию бизнеса, потому что прямо заинтересованы в успехе.

Еще есть 10 менеджеров высшего звена – заместители директора, или как они там называются. Они тоже дают идеи, потому что их заставляют собственник и директор. Делают это неохотно, стараются выдавать что-нибудь попроще, т.к. сразу думают о рисках для себя.

И есть еще 188 человек, не высказывающих никаких идей. Максимум – идеи первого уровня, «как можно улучшить мою работу». Такие же люди, с руками, ногами, головой, повидавшие не меньше, чем те 12. Прочитавшие не меньше книг и статей, смотревшие те же фильмы и передачи про передовые предприятия, коими сейчас нас любит потчевать один известный федеральный канал.

Если вы считаете, что у рабочих и уборщик нет идей, поделите 188 пополам, будет 94. Это экономисты, финансисты, кадровики, продавцы, снабженцы, конструктора, технологи, бухгалтеры, программисты, сисадмины, инженеры, руководители среднего звена и т.д. Люди умственного труда, короче.

Дальше понятно. Компания использует идеи 12 человек – это 11% от общего количества сотрудников, способных давать толковые предложения. Если же добавить остальных сотрудников – а я рекомендую это сделать – то останется 6 %. Притом, что качество идей этих 12 человек сознательно снижено ими же. Ну, кроме собственника и директора.

В идеях действует та же воронка, что и в продажах, маркетинге или RnD. Входит тысяча идей, до реализации доходит десять, т.е. 1%. 12 человек дадут двадцать идей, до реализации дойдет ноль. 200 человек дадут две тысячи идей, и реализовано будет двадцать.

Количество и качество идей вырастет итерационно, улучшив «проходимость» воронки. Об этом в следующий раз расскажу.

Вы можете помочь и перевести немного средств на развитие сайта

Теги:



Комментарии (33):

  1. Mimus_spb
    /#20169072

    Вы такими темпами скоро догоните Великого Теоретика Маркетинга И.Манна, а то и перегоните

    • nmivan
      /#20169098 / -1

      Почему он теоретик? Издательство вроде неплохое получилось. Собственно, я только про издательство знаю.

  2. texder
    /#20169182

    Сложно найти предприятие, которое разительно отличалось бы от других, в пределах своей отрасли. Есть какие-то мелкие отличия, вроде ремонта в туалете, но в остальном – как под копирку.

    Да. Сильно сказано.

  3. DjSens
    /#20169516

    уже полно примеров — работник показывает как автоматизировать его работу, ему говорят "спасибо", автоматизируют его работу, а работника увольняют за ненадобностью. Поэтому идеи надо копить пока сам не станешь начальником такого уровня, на котором сможешь все свои идеи внедрить просто отдав приказ.

    • submagic
      /#20169762

      Совершенно верно.
      За высказывание идей, рацпредложений и т.д. — в лучшем случае, не накажут (так или иначе).
      «Ну и зачем?» ©

    • MaxVetrov
      /#20170172 / +2

      Пока «накопишь» они уже неактуальными будут. Да и возможно незрелыми, потому что они не прошли стадию критики.
      Не стоит боятся, что ваши идеи достанутся кому-то, а вам ничего от этого не будет. «Машинка» по производству идей, то у вас.)

  4. gennayo
    /#20169804

    Это хорошо, конечно. Но что делать рядовому сотруднику, когда он понимает, что идеи руководства изначально нежизнеспособны, но ему придётся их реализовывать?

    • nmivan
      /#20170532

      У работника, пожалуй, выбор невелик. Можно использовать ситуацию с пользой для себя — получить максимум опыта при реализации.

      • gennayo
        /#20170638

        Ну да, тоже ничего лучшего не придумал :(

  5. NewMan_by
    /#20169964

    Какой же печальный у вас опыт. Из 6 IT только в одной с этим были серьезные проблемы. Менять место работы надо, как по мне.

    • dm9
      /#20170098

      Эти 6 были про чистое IT? Автор же рассказывает про производство.

  6. ncix
    /#20170774 / +1

    Доводилось смотреть на ситуацию и снизу и сверху, и вот что я могу добавить:


    1. Крайне редко специалисты на местах предлагают способы улучшения своей собственной работы. На прямые запросы руководителя — предложите как каждый из вас может улучшить свою производительность чаще обижаются. "Я что, плохо работаю"?
    2. Куда чаще предлагаются некие идеи улучшения работы соседних подразделений. Классическая история — конфликт тестеров и разработчиков. В релизах множество багов. Кто виноват — с точки зрения разработчиков, конечно отдел тестирования, не нашли. "Надо лучше тестировать!", "внедряйте автоматизированное тестирование!" — отличные идеи, да. Однако во множестве компаний разработчики вполне уверены в чистоте подхода "скомпилировалось, значит работает". Часто разработчики предлагают делать какие-то продукты, но на простейший вопрос — а кто это купит, ответ — это не моя проблема, на то есть продавцы. Ну так продавцы быстро объяснят, почём фунт лиха на рынке ПО.
    3. Человек которому дали добро что-то поменять должен быть готов к пассивному и активному сопротивлению со всех сторон, в том числе и от тех, кто ему эти полномочия дал. Нужно иметь огромные железные яйца чтобы идти и доказывать топам правильность своих решений. Дожимать. Многие сдаются.
    4. Особенности менталитета. Любые изменения, улучшающие что-то глобально, наверняка ухудшают позицию каких-то отдельных сотрудников. С другой стороны, в средних и особенно небольших компаниях, все с друг другом знакомы, часто много и неформально общаются, дружат. Это часто препятствует принятию важных решений.
    5. Страх. Реально очень мало людей в любой компании, кто готов что-то менять, драйвить какие-то процессы. И тут недостаточно воли гендира, он один. Поэтому идея без человека, готового ее реализовать ничего не стоит — просто некому этим заниматься. Авторы идей, даже если им предложить новую должность, з.п. и полномочия что-то менять — в большинстве случаев в страхе врубают заднюю "мне что больше всех надо? я ж просто предложил". Для меня лично за 15 с лишним лет в IT это остается загадкой до сих пор. Я ни разу не видел чтобы наказали, уволили или лишили бонусов человека, который брался что-то хорошее делать, пусть даже у него ничего не получилось. Скорее назначат руководителем и дадут еще шанс и не один. Однако даже опытные, крайне востребованные на рынке спецы с очень хорошей зарплатой, кто за неделю может найти более крутую работу — продолжают бояться что их как-то накажут. Загадка ))

    • MaxVetrov
      /#20170994

      «мне что больше всех надо? я ж просто предложил»

      Наверное в школе учат.
      Скорей всего не хотят менять свое положение(зона комфорта, «быть как все»), получать доп.ответственность, страх неудачи, некомпетентности(все таки это уже управленческая задача).

  7. equity
    /#20170782

    Каждому хорошо бы понять, что идея должна делать лучше мышление человека или людей. Эти "улучшенные идеей" люди будут делать дела, которые могут иметь результатом положительные изменения в материальном состоянии.


    Прыжок из идеи в изменение материального мира, минуя сознание людей, "маловероятен". Вы способны сдвинуть хотя бы карандаш просто думая об этом? Нужна идея, которая мотивирует людей "двигать карандаши", двигать их правильно и обладает здравым смыслом, который сохраняется в сознании.

  8. Jon7
    /#20171052

    Ох уж этот наивный романтизм, какой же он теплый, ламповый, домашний и уютный. Всегда можно перевести из души на бумагу свои боли и искры надежды, пусть они подлежат там, на бумаге, а душа будет свободна от обременений.
    Что касаемо реальных действий по проведению изменений, то нам потребуются инструменты не романтические, а признаваемые в научном сообществе и имеющие экспериментальное подтверждение.
    Для начала нужно провести какую нибудь диагностику необходимую для проведения изменений, предпроектное обследование. По аналогии с использованием в программировании мат модели, используем модель Надлера и Ташмана Nadler & Tushman 1977 .
    На следующем шаге было бы неплохо оценить уровень изменений, его сложность количество вовлечённых людей и продолжительность по времени. Тут можно воспользоваться работами Н.С. Рашфорда и Д. Коглана.
    Далее продолжаем подготовку и воспользуемся методикой Левина Kurt Lewin 1951 и проанализируем поле движущих и противодействующих сил.
    Для анализа и снижения противодействия, в качестве ориентира, было бы неплохо использовать предложения от Коттера и Шлезингера Kotter and Schlesinger 1979.
    В итоге у нас должна получиться понимаемая диспозиция. Это важно, потому что может возникнуть ситуация строго по Б.Шоу в "Пигмалион". Хотели подправить барышне речь, а в итоге пришлось инвестировать в создание аристократичной леди. И только после выяснения ключевых моментов и проработки плана действий можно переходить к непосредственной реализации и размораживать ситуацию.
    Предлагаемый подход, мягко говоря, упращен, в нем, как минимум, отсутствует анализ рисков и неопределенности, однако и этого достаточно чтобы стало понятно что для проведения изменений простых хотелок, пожеланий и писем с предложениями будет ничтожно мало и уповать на это бессмысленно и бесполезно. Каждое, даже очень небольшое изменение, это, по сути, полноценный проект со всеми своими атрибутами и технологиями.

    • ncix
      /#20171260

      А вы где-то реально сталкивались на практике с таким системным подходом при внедрении изменений?

      • Jon7
        /#20171910

        Поскольку я его применяю сам, то сталкиваюсь с ним постоянно, как минимум раз в месяц. Особенно с полем сил по Левину. Однако было бы ошибкой воспринимать это как единый подход. Это удобный набор практических приёмов от имеющих научный авторитет исследователей соединённых вокруг общей темы. Можно использовать другие наборы, из приёмов имеющих признание в научном сообществе.
        По результатам можно отметить что первичный анализ сильно помогает лучше ориентироваться и перераспределять силы и ресурсы. Какая то часть предложений уходит "в стол", но то что осталось реализуется быстрее с меньшими затратами, полезный "выхлоп" больше.
        Что касается других, то из сокурсников этим набором, насколько мне известно, пользуется большинство.

        • equity
          /#20173482

          Количество ваших знаний действительно впечатляет. Знания и расчеты лучшим образом работают в паре с чувствами.

        • ncix
          /#20173902

          И на сколько процентов в год растёт бизнес вашей компании благодаря такому подходу?

          • Jon7
            /#20175406

            Своей компании у меня нет, я её давно продал. Что касается места где я работаю, то по достоверным цифрам данных нет, у нас промежуточный центр реализации. Сколько собственники нарисуют столько и будет. Качественные изменения оценить возможно, в прошлом году прошли гос испытания, акт подписан, соответственно возможности возросли.
            А сам подход тут прост и нагляден, опираться на то что реально работает и полезно. Или предлагаешь что-то полезное и достоверное или балабол, сходи погуляй пока не по умнеешь. Достоверное берётся из науки или с применением научного метода. При рассмотрении предложения наличие критики и рассмотрение альтернатив обязательны, таков установленный порядок. В общем убрали хаос в порядке подачи предложений, а дальше пошло "по накатанной".

            • ncix
              /#20175614

              Достоверное берётся из науки или с применением научного метода.

              Достоверное берётся из фактов. Факты это подписанные заказчиками акты, полученные на счёт деньги и выплаченные сотрудниками и субподрядчикам расходы, налоги. Вот и все факты.


              Если не известны реальные бизнес-результаты, откуда вы знаете что они есть? Можно сколь угодно много клевых идей внедрить, но если от этого бизнес не растёт, значит всё это только дорогие развлечения за счёт собственника компании. Согласны?

              • Jon7
                /#20177166

                Нет, не согласен. Вы вольно или не вольно начинаете подменять понятия. Вы приравниваете расходы на инвестиционные вложения (изменения) к операционным расходам, а у них разный способ учёта по времени. Но главное, Вы игнорируете важнейший фактор "цель". Вот вам примеры где большинство вложений не даёт непосредственной прямой прибыли, но целесообразны: венчурный бизнес, улучшения условий труда для повышения привлекательности предприятия, вложения в благотворительные акции, поддержка местных спортивных клубов.
                Марксизм в экономике нам не нужен, хватит нам этого бухгалтера, наелись.

                • ncix
                  /#20177300

                  Ок, согласен, цели могут быть не только финансовыми. Но раз уж вы использовали понятие цель, хорошо бы ее как-то измерить, оценить результат.
                  И возвращаясь к моему первому вопросу — есть примеры? Вот была такая цель, применили такой-то научный подход, достигли с такими-то результатами.

                  • Jon7
                    /#20177650

                    Это просто. Допустим шефу потребовался новый формальный отчёт. Берём модель Надлера и Ташмана. Начинаем проверку, рабочие задачи изменяться нет, орг структуры и системы изменяться да, штат и навыки людей изменяться нет, орг культура измениться тоже нет. Модель гласит что все компоненты — задачи, системы, люди и культура находятся в равновесии. Если шеф сделает это в приказном порядке равновесие нарушиться и шеф потеряет авторитет, а сотрудники мотивацию. Что шеф делает, он приходит к исполнителям и говорит: "Мне нужен отчёт вот в таком виде и с таким содержанием" и рисует эскиз, а дальше просит: "посмотрите как можно улучшить нашу систему отчётности что бы она была более полезной и менее затратной для исполнителей перетряхните её получше". То есть шеф повлиял и на компонент структуры и отчёты и сбалансировал систему изменяя орг культуру предоставив инициативу и возможности для исполнителей.
                    В итоге, в базе данных сделали дополнительный словарь куда собирались необходимые сведения и они оттуда дёргаются по необходимости через view, пару отчётов автоматизировали и на них не надо тратить время совсем, несколько форм перетряхнули и упростили. Москва с предложениями согласилась и, вуаля, и шефу удобно и исполнители готовят отчёты менее чем за час.
                    Можно ещё по полю сил по Левину пример привести там даже через индекс числа привязать можно при желании, но будет слишком много, а в мобильном писать не удобно. Просто поясню принцип. По Левину поле сил влияющих факторов "за" и "против" находится в равновесии их сумма равна 0. Если равновесие нарушить ситуация измениться. С помощью таблицы парных сравнений можно получить рейтинг сил за и сил против. А дальше исходя из ситуации строишь и реализуешь стратегию влияния как на силы за, так и на силы против и ситуация начинает двигаться в нужном направлении. Там ещё модель Коттера и Шлезингера неплохо работает, легко факторы структурировать.

    • equity
      /#20173460 / +1

      Это удивительный "талант" так усложнить внедрение изменений. Казалось бы наука нужна, чтобы лучше жить, а не тратить жизнь, чтобы стало больше науки. Модель нужна, чтобы упростить реальность, но и тут вы мне открыли, что можно реальность усложнить моделями. Я бы назвал это явление "научное удушение изменений".

    • MaxVetrov
      /#20176128

      отсутствует анализ рисков и неопределенности,

      Интересно, часто просчитывают риски изменений, можно же считать с другого конца.
      Просчитываются ли риски неизменений?

  9. kagarich
    /#20171892

    И снова при рассмотрении вопроса забыты стоимость и риски изменений.
    Однажды пришел я к акционеру и двинул хорошо продуманную идею. Он устало посмотрел на меня, вздохнул, поблагодарил, а потом сказал приблизительно следующее:


    • Ты все правильно говоришь, но вот в чем дело… все чем мы занимаемся, все что нас в этом здании окружает — принадлежит мне. Тебе принадлежит только твоё тело, то есть ты сам, твои мысли, твои идеи. И ты можешь предложить самую распрекрасную, или самую безумную идею, это не суть важно, но всем чем ты рискуешь — своим местом работы, а вот я рискую деньгами, рынком, бизнесом. Понимаешь разницу? Давай так, сколько ты говоришь реализация займет, от двух до трех месяцев? Я даю тебе карт-бланш, реализуй, при двух условиях. Если получится твой оклад удваивается. Если не получится — обнуляется. Так будет хоть насколько-то честно… Согласен?

    Кажется Стивен Кинг писал, своими словами скажу:… мне присылают сотни идей для новых книг, иногда даже предлагают купить. Я всем эти людям хочу сказать две вещи. Первое — ни одной из присланных идей я не воспользовался. Второе — просто идея НИЧТО. Прежде чем идея родится в книге пройдут тысячи часов кропотливого труда по описанию характеров героев, их действий и положений.


    Иван, ты становишься евангелистом. В плохом смысле этого слова.

    • MaxVetrov
      /#20171940

      Недорассказали историю. Каков был ответ?

  10. alexhott
    /#20172034

    На последнем месте работы предлагал и реализовывал изменения чаще в соседних сферах (я возглавлял ИТ). Приходилось просто заставлять людей делать что-то по другому, но потом привыкали и жить без этого не могли.
    Но руководство у нас заняло такую позицию: Предложил — будешь ответственным за реализацию. Те для кого это делается при этом в лучшем не мешают, а чаще сопротивляются изо всех сил. В итоге все палки твои.
    В результате конечно все работает и удается успешно заткнуть рот всем сопротивляющимся, но осадок остается. К тому же чаще всего даже спасибо не говорят, не говоря уже о материальной мотивации.

    • ncix
      /#20173916

      не говоря уже о материальной мотивации

      так соберите фактуру по результатам и идите к боссу за деньгами.

  11. qppi
    /#20173530

    очень смешно))
    я как то спрашивал идеи и частенько… там сплошной бред
    про заводы тоже забавно, вы верите что существует рыночная экономика? что она сильно свободная?
    хотя… если в компании будет работать 90% студентов, да еще посадить их на самоокупаемость… думаю через неделю они разбегутся

  12. Peter03
    /#20173532 / +1

    Никому не нужны ваши идеи. Никто не будет их слушать и, тем более, воплощать в жизнь.
    Думаю ответ тут прост — дело в том что нету гарантированности результата. т.е. если сделаешь как сказали и случится как ожидаешь. Особенно в сочетании с кредитностью источника совета.

    Ну и это очень правильно — потому что потратишь кучу времени и средств, а ничего не случится, или случится с обратным знаком.

    Пусть тот кто советует заработает репутацию, наберет примеров успешных реализаций, вот тогда и послушаем.

    Ну или проведет курсы за дорого (дороговизна необходимый критерий илюзии качества).

  13. jirom00
    /#20181428

    Страх неудачи и нежелание взять ответственность за результат, в т.ч. отрицательный, порождает со стороны сотрудников поток "пустых" идей, либо отработку только "низко висящих фруктов", согласованных во всех инстанциях с руководством.
    Плюс отсутствие желание/возможности помочь в реализации идеи со стороны коллег/топов, по тем же самым причинам.


    Инициатива всегда сажает на кол инициатора. "Спасибо за работу" — это максимум чего можно добиться от 98% руководства.


    Страведливости ради, предложения и реализация собственных идей с положительным результатом один из действенных, на мой взгляд, способов собственного развития. Поэтому за такие вещи точно стоит браться, особенно начинающему специалисту и смело набивать шишки с минимальным риском.