«Познать кайдзен»: что собой представляет эта философия для улучшения производственных процессов +13



Кайдзен используют компании самых разных размеров: от стартапов до крупных предприятий вроде Toyota. Рассказываем, чем помогает и как работает этот фреймворк.


/ Unsplash / Masaaki Komori

Что такое кайдзен


Кайдзен (kaizen) — это фреймворк, который концентрируется на постоянном улучшении бизнес-процессов, а также методов разработки и управления в компании. Впервые его начали применять японские производственные предприятия после Второй мировой войны. С тех пор он вышел за пределы сферы производства, и его внедряют в самых разных областях: медицине, финансах и даже правительственной сфере.

Используют принципы кайдзен не только в Японии, но и в других странах. Например, в США методология стала популярна в 80-х годах, когда американские компании поняли, что японские предприятия работают эффективнее. Для сравнения, в 1989 году на заводах Страны восходящего солнца внедрили более 80% всех рационализаторских предложений, тогда как в США этот показатель равнялся 30%.

Как это работает


Такие фреймворки, как Lean или Six Sigma, обычно требуют серьезной переработки бизнес-процессов в компании. Например, «шесть сигм» предполагает создание специальных рабочих групп на предприятии. Кайдзен, в свою очередь, фокусируется на небольших изменениях в работе организации, которые легко внедрить и измерить.

Реализация кайдзен на практике подразумевает следование трем принципам:

  1. Организация рабочего места — сотрудники должны следить за порядком.
  2. Устранение потерь — действий, которые не добавляют ценности продукту.
  3. Стандартизация — оптимизация рабочих процессов с учетом обнаруженных недостатков. Стандарты регулярно подстраиваются под изменяющееся окружение — для этого используют цикл Деминга.

Что интересно, в процессе улучшения участвуют все сотрудники — от руководителей до подчиненных. Каждый из них обязан регулярно предлагать небольшие изменения, которые могут повысить производительность труда.

Кто внедряет философию


Пожалуй, наиболее ярким примером компании, использующей кайдзен, является Toyota. Фреймворк лежит в основе метода Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), в рамках которого корпорация регулярно совершенствует качество продукции и уровень квалификации персонала.

При этом Toyota внедряет свои лучшие практики в других индустриях. Например, с 2014 года компания помогает оптимизировать рабочие процессы на фермах Японии — специалисты модифицируют подходы к организации садового инвентаря в соответствии с принципами кайдзен и решают другие задачи.

Применяют кайдзен и на отечественных производствах. Например, с 2008 года методологией пользуется компания «ТБМ» — один из крупнейших поставщиков комплектующих и фурнитуры для производства окон, дверей, стеклопакетов и мебели. По словам сотрудников предприятия, кайдзен увеличил эффективность работы отдела логистики на 20–30%.

Разумеется, философия находит применение и в IT-сфере. Например, с 2016 года методологией пользуется американский провайдер интернет- и кабельных услуг Cable One. За два года компании удалось увеличить коэффициент непрерывной работы своих сервисов на 64%. При этом уровень удовлетворенности клиентов вырос на 100%.


/ Unsplash / Carl Heyerdahl

Уже долгое время принципам кайдзен следуют в IBM. ИТ-корпорация представила свой фреймворк, основанный на японской философии, — Measured Capability Improvement Framework (MCIF). Он помогает инженерам оценивать результаты разработки и постепенно вносить изменения в свои приложения.

Что думают эксперты


Одно из главных достоинств философии кайдзен заключается в том, что большинство изменений предлагают сотрудники компании. В результате руководству не приходится сталкиваться с волной возмущения каждый раз, когда меняются бизнес-процессы. Мотивация работников, наоборот, увеличивается, так как их идеи реализуются на практике.

Еще Джефф Сазерленд (Jeff Sutherland), один из создателей методологии Scrum, в своей книге «Scrum: Революционный метод управления проектами» писал, что кайдзен позволяет значительно увеличить количество идей, которые генерируют разработчики приложений.

Многие изменения в рабочие процессы вносятся за короткий промежуток времени — от двух до десяти дней. Но из-за того, что все эти модификации относительно небольшие, видимых результатов с помощью кайдзен приходится добиваться долгое время. Однако результат может того стоить — достаточно посмотреть на Toyota, General Motors и Ford, которые следуют философии уже долгие десятилетия.

О чем мы пишем в корпоративном блоге «ИТ Гильдии»:

Вы можете помочь и перевести немного средств на развитие сайта



Комментарии (25):

  1. Kanut
    /#20547857

    Что интересно, в процессе улучшения участвуют все сотрудники — от руководителей до подчиненных. Каждый из них обязан регулярно предлагать небольшие изменения, которые могут повысить производительность труда.

    Один я не особо положительно отношусь к фреймворкам/процессам/методикам, в которых люди обязаны такое делать?

    П.С. Или это просто перевели неправильно?

  2. reUmNIck
    /#20547867

    Вот интересное дело. С одной стороны, собственно кайдзен, канбан суть исключительно японские понятия. Но почему-то все, кто пропагандирует их применение совершенно забывают о абсолютном соответствии советской производственной системы этим понятиям. Более того, если вникнуть, то основные понятия едва ли не заимствованы из пособий по организации производства. Но из материала в материал: это исконно японская система.


    Но потом приходят молодые вершители, меняют одно на другое и все перестает работать: замена понятийной базы, отсутствие реального понимания методологии, повышение значимости видимых искусственных сущностей над реальным делом напрочь ломают все.


    P.S. Выйду на работу — добавлю пару старинных методичек, материалов, с которыми стоило бы ознакомиться. Написанных задолго до повсеместного распространения кайдзен.


    С уважением, Николай,
    Инженер, по совместительству специалист по бережливому производству.

    • DonAgosto
      /#20548139

      Просто в основе любой относительно полезной методики лежит банальный здравый смысл и не более того. А все что выше уровнем — лишь формализация да разные мнемонические правила (чтоб проще в голове держать)

      • fessmage
        /#20549409

        Но иногда до каких-то вещей, которые потом воспринимаются как само-собой разумеющееся и "как же я сразу не додумался" — приходиться долго доходить, копить опыт.

    • Throwable
      /#20548465 / +1

      Как профессиональный работник я не застал те времена, но слышал, что эффективность советской производительной системы была бездонным колодцем для юмористических фельетонов Хазанова, Райкина и Жванецкого.

      • Barabek
        /#20548573

        Это потому, что сам по себе СССР был одним большим производством, управлять которым было практически невозможно эффективно. А если брать отдельное предприятие, здравого смысла там было нормально. И рацпредложения были и специалисты по процессам (технологи) были.

        • tvr
          /#20550227

          здравого смысла там было нормально.

          Ага, приходят свежеиспечённые технологи на производство и первое, что они слышат — «Учились хорошо говорите? Дипломы красные? Так вот — теперь забудьте всё, чему вас учили!»

  3. Dorogonov_DA
    /#20548441 / +8

    На позапрошлой работе вводили у нас Кайдзен. Сначала обещали, что за каждое работающее предложение будут выплачивать прибавку к зарплате в размере 10% от сэкономленных или заработанных сверх обычного средств. Когда выяснилось, что какой-нибудь слесарь должен получать премии по сотне тысяч, потому-что поставленный в нужном месте верстак или самодельная тележка с некоторым оборудованием экономят часы времени и сотни тысяч рублей из-за минимизации простоя, то размер премии ограничили, сначала 10 тысячами, потом тысячей рублей, потом пятьюстами. Когда за 500 рублей желающих не особо нашлось — кайдзены сделали обязательными, и стали спрашивать их объём с руководителей служб. Сначала спрашивали ежемесячно, но за кайзены всё равно надо платить, и всё свелось к тому, что премию в 500 рублей получал автор лишь того кайзена, который оказался самым эффективным. На этом система и заглохла бы, но руководство придумало лучшее решение — кто в год не сделает не менее двух кайзенов — 13-ю зарплату не получит. На этом все и успокоились.


    Это была краткая история Кайзена на одном из предприятий в нашей необьятной стране.

    • DonAgosto
      /#20548975

      кто в год не сделает не менее двух кайзенов — 13-ю зарплату не получит

      Во-во, все придумано до нас — на старых производствах это часто называлось «план по снижению трудоемкости», с соответствующими «штрафами» на квартальные (годовые, и тп) премии.

    • VIPDC
      /#20549253

      Есть другой способ. Учитывается только реальный эффект. Т, е гипотетическое снижение трудоёмкости не проходит. Премируется половиной экономии только предложение вызвавшее экономию в конкретной статье бюджета затрат, с полосующим изъятием из бюджета этой суммы.

    • shamanis
      /#20549337

      Странный подход для внедрения. А почему вообще нужно что-то платить или штрафовать? А сами работники не хотят работать эффективнее — ведь муды, как правило, очень часто на поверхности. У нас в компании тоже внедрен кайдзен. И ни каких премий или штрафов за него нет. Вот идет у нас рабочий процесс, и кто-то видит муду в каком-то его этапе. Собрались с участниками, обсудили, попробовали работать по-другому. Стало эффективнее — хорошо. Стало хуже — можно вернуться в «нулевой» точке, либо подумать еще раз.

      • fessmage
        /#20549353

        С другой стороны, если какая-то оптимизация привела к реальному повышению прибыли, то почему нельзя честно поделиться 10% от полученного эффекта с тем, кто его придумал? Ведь 90% всё равно останутся предприятию. И все в плюсе — человек мотивирован, предприятие развивается. Ведь если приглашают консалтинг, то как-то мирятся с необходимостью им платить? Или когда сейлз переплюнул план продаж? Просто у нас отношение к рядовым сотрудникам часто такое, что грубо говоря за еду он должен круглосуточно тратить все свои физические и умственные усилия во благо хозяина. Рабовладельческое, а не партнерское.

      • jetcar
        /#20549941

        10% это копейки, почему бы не заплатить, ведь все от этого в выйгрыше, а помогать себя эксплуатировать бесплатно себе дороже, мы же в капиталистическом мире живём, а раз капиталисты ничего не кому не дают бесплатно, то почему же рабочий должен это делать?

        • ZUZ
          /#20550221

          Потому что капитализм давно превратился в рабовладельческий строй, вот почему.

          • jetcar
            /#20550315

            так и с этим можно и нужно бороться, к сожалению нет общих рекомендаций как это делать, те кто могут требовать что-то от работодателя уже это делают, а те кто не могут должны как-то кооперироваться

    • JustDont
      /#20549411

      Это была краткая история Кайзена на одном из предприятий в нашей необьятной стране.

      Видел точно такую же краткую историю кайзена на другом предприятии нашей необъятной страны еще в ранние нулевые. За исключением конкретных цифр, всё было точь-в-точь так же.

    • Xander_Vi
      /#20551347

      Когда выяснилось, что какой-нибудь слесарь должен получать премии по сотне тысяч

      Вот это, кстати, очень грустная практика и, предполагаю, особенность славянского менталитета. То есть, в голове нашего «бизнесмена» просто не укладывается, что «какой-нибудь слесарь» может иметь возможность получить «сотню тысяч» за повышение эффективности бизнеса. Хотя, по факту, это ведь не фиксированная сумма, а 10% от сэкономленных/заработанных средств, то есть даже отдав слесарю 100 тысяч, владелец себе в карман положит 900к (или реинвестирует в производство).

  4. Gar02
    /#20548911

    Это же так по-современному! В силу своей общей необразованности, ничего не зная об отечественном опыте, привезти из-за границы «новую» методику. Им не понять, что это новое — хорошо стыренное у СССР старое.

    • fessmage
      /#20549373

      А в других странах знали про эти передовые методы СССР? И если вы сейчас будете обсуждать такой подход с иностранным менеджером, то вы будете делать это ссылаясь на Lean и Kanban или на методички СССР? В каком случае вы быстрее поймете друг друга?
      Нет в глобальном масштабе пользы от знаний, которыми не пользовались, которые не популяризовывали, про которые не знает остальной мир. Вот если бы СССР оформил свои подходы в концепцию, и ездил пропагандировать и внедрять ее на зарубежных производствах еще до Lean — тогда был бы другой разговор. А теперь уже все знают — Тойота, канбан. Картина у всех уже сформирована, и приходить и говорить "а вот мы, а вот раньше" бессмысленно. "У нас есть такие приборы… Но мы вам их не покажем".

      • Gar02
        /#20549531

        С логикой у Вас всё в порядке! Никто знаниями не воспользовался, именно поэтому японцы стянули у нас научную организацию труда. Именно это называется «не воспользовались»?
        А необразованные манагеры привезли из-за бугра то же самое, и пытаются натянуть ояпоненные методики на русских безо всякой адаптации. Вот именно это и раздражает: бездумное копирование без учёта своего прошлого опыта.

        • Kanut
          /#20549567

          Никто знаниями не воспользовался, именно поэтому японцы стянули у нас научную организацию труда.

          Вы прямо на 100% уверены что стянули и что исключительно у СССР? То есть сразу после войны японские шпионы проникли на советские предприятия чтобы украсть «научную организацию труда»? Или как это должно было выглядеть?

          • Gar02
            /#20549781

            Какие, на фиг шпионы? Да никто и не скрывал ничего! Ну не принято было зажимать такие знания.
            Кстати, прямо после войны, Сергей Палыч Королёв тоже ходил на гембу, хотя и не знал, что японцы обзовут её именно так. :-)

            • Kanut
              /#20549853

              Что значит «не скрывал»? Печатал об этом в международных журналах?

              И когда по вашему все эти методики впервые в каком-либо виде появились в СССР и когда в Японии. И когда они массово начали применятся в СССР и в Японии?

        • fessmage
          /#20549675

          Мне важнее не установить кто был первый (я свечку не держал), для меня важнее момент когда знание становится глобальным, мировой практикой, общеизвестной и общедоступной. Потому что именно тогда происходит кумулятивный эффект, приводящий к новым способам применения знания, экспериментам и к новому опыту. Как это и произошло в IT: Lean -> Agile -> DevOps

    • fessmage
      /#20549413

      И никто из ex-ussr почему-то не догадался взять и вынести этот опыт из методик за пределы заводов и натянуть на другие сферы, тот же IT.