Мой МТС. Продуктовая трансформация -4


AliExpress RU&CIS

Всем привет! Мы — продуктовая команда Мой МТС, занимаемся разработкой основного мобильного приложения компании МТС (iOS/Android) и сайта mts.ru. Месячная аудитория активных пользователей (MAU) на всех платформах — свыше 23 млн. пользователей.

Данной статьей мы хотим начать цикл, посвященный трансформации нашей команды и вызванными ею изменениями. Первый пост полностью отведен под начальный этап перестройки, стартовавший с приходом внешних консультантов.

До трансформации


Погрузимся немного в исторический контекст. Изначально приложение Мой МТС разрабатывала команда внешнего поставщика. В 2016 году мы перевели продукт в In House разработку и начали планомерные работы по совершенствованию кодовой базы, команды и процессов.

На начало 2020 года команда продукта Мой МТС состояла из 63 человек, которые были организованы следующим образом:



Разработка велась по зачаточному Scrum'у с двухнедельными итерациями и основными командными ритуалами. Однако, как заметит внимательный читатель, на схеме отсутствуют scrum master'а – у нас это роль, которую выполнял и продолжает выполнять кто-то из членов feature team. Также была в наличии строгая изолированность Владельцев продукта и разработчиков. Мостиком между двумя мирами служили системные аналитики и технический лидер команды. Веб-разработкой полностью занимался подрядчик. Так совпало, что начало активной фазы избавления от внешних зависимостей началось одновременно с трансформацией.

Отдельного внимания заслуживает процесс планирования задач в спринтах и на более широких горизонтах. Здесь основой приоритизации была скоринговая модель. К сожалению, не всегда удавалось следовать полученным приоритетам, поскольку вертикальные связи были сильнее модели.

Как и говорилось ранее, до трансформации связи между командами разработки и бизнес направлениями не было, что давало следующие преимущества:

  • В случае появления большой срочной задачи с погонами мы могли перераспределить всех людей на эту задачу и соблюсти сроки;
  • Бэклог был единым и содержал совершенно разные задачи: с интеграционными проблемами, исключительно интерфейсные и технические, что позволяло разнопланово нагружать разработку;
  • Вариативность задач в бэклоге и единая сквозная команда аналитики помогали равномерно нагружать разработчиков мобильных платформ.

С технической точки зрения у нас имелись следующие вводные, которые хотелось бы обозначить в контексте трансформации:

  • Монолитные решения на всех платформах (iOS, Android, Web)
  • Полное отсутствие UI тестирования
  • Хаотичный процесс проверки pull request'ов без SLA

Возможно, у кого-то из читателей похожий набор исходных данных, поэтому, как было модно в детстве, дадим несколько вредных советов трансформирующимся:



  • Переходите к гибким методологиям не глядя, просто примите как факт, что это верный выбор в любой компании и для любого продукта;
  • Профессионализм вашей команды не играет роли, Scrum поможет кому угодно;
  • Монолитные решения – отличный фундамент для экспериментов с процессами, технический долг начнет уменьшаться на глазах с каждым спринтом.

Цели трансформации


Говоря про цели трансформации, важно отметить, что далеко не вся наша команда разделяла даже необходимость этой самой трансформации и уж тем более не все понимали её цели. Слабая связность технической и продуктовой частей команды лишь добавляла сложностей. В конце концов было принято решение сверху, которое и запустило весь дальнейший процесс изменений.

Среди формальных целей руководством компании были обозначены два фактора, которые нужно было улучшить:

  • Общая прозрачность работы команды на всех уровнях – понимание процессов и артефактов команды, в широком смысле этого слова, всеми сотрудниками, которым это может быть нужно, начиная с самих членов команды и заканчивая Советом директоров компании.
  • Уменьшение показателя Time-to-Market путем поиска и устранения узких мест в рабочем процессе и изменения подхода к работе в целом.

Достаточно быстро мы поняли, что для себя нам так же нужно определить и понять цели. То есть — сократить T2M, чтобы что? повысить прозрачность зачем? и другие подобные вопросы. Начали обсуждать это с CPO, Владельцами продуктов и к тому времени уже прошло несколько месяцев работы в новой парадигме. Так как получилось собрать достаточно много интересной фактуры, мы собрали всю большую команду Мой МТС и рассказали, как же на самом деле команда управления продуктом видит цели и ожидаемые результаты трансформации, какие небольшие победы уже можно отпраздновать, а так же где наоборот стало хуже и что потерялось из фокуса. Вот некоторые выводы, к которым мы пришли после первого такого подхода:

  • Появилась постоянная и ритмичная поставка по направлениям.
  • Список выполняемых задач и их прогресс стал более явен как для CPO, так и для сотрудников вне команды Мой МТС.
  • У CPO высвободилось достаточно много времени, которое теперь можно уделять стратегии, видению, исследованию рынка и анализу отзывов пользователей.

С точки зрения целей трансформации, для себя мы определили, что самое главное не цифры и T2M (на начальном этапе так точно), а изменение нашего подхода к работе, мышления, и, как сказал CPO, «раскачивание лодки, чтобы понимать, где она протекает». То есть сокращение Time2Market на этот период времени стало для нас не самоцелью, а процессом раскачивания устоявшейся системы с целью поиска узких мест и их разрешения. Звучит странно, но нам это помогло расставить все на свои места. Мы поняли, что:

  • Важно учиться работать в эмпирическом подходе, по HADI-циклам, вместо привычного подхода исполнительного решения поставленных сверху задач.
  • Важно до последнего искать и находить корневые причины и цели у заказчиков.
  • Важно проверять гипотезы не только в продукте и фичах, но и в процессах и рабочих подходах. Нет единственного правильного подхода к работе, постоянно нужно искать слабые места.

Такое мероприятие оказалось хорошей практикой, мы до сих пор стараемся проводить его либо в онлайн-формате, либо в формате информирования раз в квартал с возможностью у всех сотрудников Мой МТС задать вопросы по дальнейшим целям, идеям и высказать свои пожелания.

Трансформация


Трансформация затронула многие аспекты рабочего процесса в компании, но подробно хотелось бы остановиться на двух вещах – планировании бэклога и формировании продуктовых команд.

Так как в МТС огромное количество продуктов, платформ, направлений и команд, в последнее время стала более очевидной необходимость стандартизировать их процессы. Например, в какой-то момент нашлись очень похожие по функционалу продукты, которые разрабатывались в разных местах и разными людьми. Чтобы избежать подобного, а также чтобы синхронизировать цели связанных продуктовых команд и повысить прозрачность постановки и достижения целей, был запущен новый процесс планирования бэклогов по кварталам.

Квартальное планирование — самая верхняя часть синхронизации планов. В конце каждого квартала мы отводим 4-6 недель на подготовку задач на следующий квартал и на согласование зависимостей. Конечно же, мы формируем бэклог задач наперед и в течение квартала, однако, именно в эти последние 4-6 недель у нас происходит итоговое формирование скоупа — кто-то пришел с новыми задачами, о которых никто не слышал, кто-то поменял приоритеты и т.д.

Все задачи следующего квартала предварительно обсуждаются, верхнеуровнево декомпозируются, а также оцениваются командами разработки. Одним из открытий наведения порядка в планировании для нас стало понимание, что в квартале 6 Спринтов, один из которых (±) уходит на тех. долг (сумма 20-ти % в Спринт), второй для тестировщиков команды — на релиз (сейчас релиз делается по всему приложению, «релизное знамя» переходит от команды к команде, но это временное явление, мы почти от этого избавились).

По итогам Квартального планирования мы получаем перечень задач, которые:

  • Обсуждены и согласованы со всеми участниками вне наших команд, например, с другими продуктами, по которым есть зависимости в реализации фичей
  • Обсуждены и предварительно проработаны командой разработки
  • Распределены по Спринтам внутри квартала
  • Презентованы всем заинтересованным лицам. В конце квартального планирования мы рассказываем о своих планах, зависимостях и рисках на встрече, где помимо остальных продуктов и команд присутствуют топ-менеджеры. Синхронизация очень масштабная — в последний раз только на B2C направление было 44 продукта/платформы.

После окончания процесса Квартального планирования мы продолжаем регулярную синхронизацию по задачам на PO sync (еженедельная встреча Product Owner'ов и Chief Product Owner'а, технических лидеров, скрам-мастеров). Там же обсуждаем прогресс в достижении целей: если есть новые вводные или вскрылись не найденные ранее риски — у нас есть возможность узнать об этом и повлиять как можно раньше.

Помимо Квартального планирования и PO sync, у нас в Мой МТС прижилась традиция проведения ежедневных чек-инов команды трансформации. В эту команду входят: CPO, технические лидеры, скрам-мастера. Иногда туда приглашаем и других участников, если того требует задача. Как уже говорилось, мы встречаемся этим составом ежедневно в конце рабочего дня, на 15-45 минут, обсуждаем и решаем вопросы, связанные с кадровыми изменениями, отзывами пользователей, новыми инициативами (например, перезапуск Discovery процесса, но об этом в следующих статьях), инициативами от членов команды и т.д. Крайне редко на чек-инах рассматриваются проблемы какой-то конкретной фичи, так как это более низкоуровневая повестка.

В силу размера компании нам не удалось внедрить новый подход везде и сразу, что привело к рассинхронизации при запуске нового механизма планирования у разных направления – B2C, B2B и IT платформы.

Если говорить о структуре команды, то после трансформации продуктовая команда Мой МТС стала выглядеть следующим образом:



Разумеется, переход к новой структуре был поэтапным, нужно было нанять большое количество сотрудников и постепенно формировать новые команды. К сожалению, бурный рост не мог не сказаться на текучке кадров, и отток в 2020 году был самым большим за последние 4 года. Однако если рассмотреть последние месяцы 2020, когда найм по большей части был уже завершен, то ситуация заметно выправилась. Если говорить о цифрах, то в 2020 году текучка составила 30%, а в предыдущие годы (2018-2019) держалась на уровне 18%.

Переход на новую структуру, конечно же, — лишь малая часть всех изменений. В целом, можно выделить следующие важные шаги:

  • Основным изменением стал переход на юниты – обособленные scrum команды, состоящие из технических специалистов, дизайнера и владельца продукта.
    Юниты собираются вокруг направлений бизнеса (например, фиксированная связь, финтех и так далее). В теории, подобная трансформация должна была привести к большей вовлеченности всех участников команды в специфику своих направлений и более качественной проработке продуктовых гипотез.
  • В команде продукта появились выделенные scrum-мастера. Они выполняют важные функции:

    • коррекция процесса трансформации
    • консультирование по вопросам Agile
    • связующую функцию с корпоративным центром продуктовой культуры.
  • Выделенная команда автоматизации UI тестирования.
    Значительный рост количества команд привел быстрому развитию приложения, вместе с которым также стремительно увеличивается количество тест-кейсов в регрессе. На данный момент автоматизировано 25% основных сценариев.
  • Мы начали активно работать в направлении перехода на In House разработку WEB.
    Процесс оказался значительно сложнее, чем в случае с мобильным приложением, в силу исторического и юридического наследия. Также ожидания бизнеса не позволили замедлить или остановить разработку нового функционала.
  • В 2021 году планируем провести эксперимент по созданию гибридных команд app+web.

Трансформация — процесс постоянный, практически как ремонт в квартире, в данной статье мы по факту подводим итоги года, но это не значит, что изменения остановлены – всего лишь в очередной раз делаем срез, чтобы понять, куда двигаться дальше.

Результаты


Если формально подводить итоги трансформации, то поставленные цели были достигнуты:

  1. Процесс стал прозрачным для всех
  2. Time-to-market сокращен в 1,5 раза

Конечно же, существует множество нюансов, на основных из которых хотелось бы остановиться подробнее:

  • Излишняя прозрачность может быть вредной
    Применимо в случае, например, когда у стейкхолдеров есть некий технический бэкграунд (или они так думают) и они пытаются, экстраполируя свой старый опыт, активно влиять на рабочие процессы команды.Стоит отметить, что прозрачность планирования в полной мере не была достигнута. Квартальное планирование сейчас запущено параллельно на различных срезах (B2C, B2B, платформы), хотя остро стоит потребность в синхронизации.
  • Абсолютные значения показателей в вакууме
    Нам, конечно, удалось уменьшить time-to-market, но параллельно с трансформацией активно улучшались и подходы к работе владельцев продукта. Это привело к уменьшению среднего размера задачи и ускорило скорость доставки инкремента до пользователя. Даже не смотря на оговорки, подобный результат для нас очень ценен: отказ от больших и толстых задач, которые становятся неактуальными за время доставки до пользователей, является огромным плюсом. Также за прошедший год был сделан очень мощный рывок в работе с техническим долгом. Изолированные команды требуют по возможности изолированных «песочниц» в коде, поэтому модульность приложения стала основным техническим вектором для нас наравне с автоматизацией тестирования.

Новые проблемы


Скорее всего многим читателям знакомы молчаливые командные ритуалы, где из каждого присутствующего нужно клещами вытягивать каждое слово. Трансформация привела нас к осознанию одного очень важного факта – все участники должны быть крайне мотивированными и высококлассными специалистами, активно участвующими в командных процессах, иначе вся схема будет пытаться развалиться.

Также раньше мы очень большое внимание уделяли детальной проработке всех требований к фиче до старта разработки. Основные недостатки такого подхода – это сужение пропускной способности всей команды и слишком тепличные условия для разработчиков и тестировщиков. В юнитах уже на первых порах стало видно, что старый подход к ТЗ не работает и нужно что-то менять – аналитик не успевал готовить проработанные задачи. Для решения этой проблемы мы разделили ТЗ на две части — must have для старта разработки и всё остальное. Этот подход несколько снял напряжение, но не закрыл все вопросы, поэтому дальнейшие проверки различных гипотез – дело времени.

Помимо этого, Владельцы Продукта перестали работать как общая продуктовая команда, и разбежались по своим зонам ответственности. Сейчас этого уже практически нет, но в самом начале такая проблема возникла. Мы работаем над укрупнением направлений и объединением команд вокруг них.

Планы


Несмотря на глобальные изменения в 2020 году, мы хотим двигаться дальше, решать новые задачи и экспериментировать с процессами. На данный момент наметили несколько основных направлений работы:

  • Вся разработка должна быть In House. На наш взгляд, это аксиома, аутсорсинг — всегда непрозрачно и почти всегда неуправляемо.
  • Техническое развитие продукта
    • автоматические UI тесты для снятия лишней нагрузки с unit'ов при подготовке релизов
    • единый интеграционный backend для снижения затрат на подключения к другим системам ландшафта компании
    • дальнейшее развитие модульности приложения для упрощения работы структуры в целом. Для ускорения и стабилизации этого процесса мы планируем создать выделенную команду развития платформ.
  • Автоматизация сбора различных метрик работы unit'ов и продуктовой команды целиком.
  • Создание кросс-команды, в которую будет входить полный спектр специалистов для реализации функционала в app и web части нашего продукта.

Авторы — Артем Андреев, Наталья Егорова, Алексей Кретов




Комментарии (3):

  1. DoctorMoriarty
    /#22915706 / +5

    Интересно, а кто-то во всей этой бизнес-менеджмент-маркетинг-скрам-эджайл-бодяге-движухе занимается собственно делом?

    В конце каждого квартала мы отводим 4-6 недель на подготовку задач на следующий квартал и на согласование зависимостей.

    И почему бы не написать прямо — "треть квартала у нас занимает бюрократия".
    К сожалению, не всегда удавалось следовать полученным приоритетам, поскольку вертикальные связи были сильнее модели.

    Похоже на эвфемизм для "мы знали, как сделать качественный продукт, удовлетворяющий потребности пользователей, но тут нам позвонили приближенные Большого Начальника и сказали, что всё это фигня, потому что у Начальника другое видение и он точно знает как надо".

    Хм, а может быть вся статья — это просто зашифрованный между строк призыв «помогите, нас тут держат в рабстве!»?..

    • FlashHaos
      /#22916456

      Не думаю, что автор взывает о помощи. Читается так, будто статью писал agile-коуч из консалтинга (ещё англицизмы). А они единственные, кому все это выгодно.

  2. mSnus
    /#22916378 / +1

    Читаешь это всё и думаешь — "никогда, ни при каких обстоятельствах не идти туда работать". Потому что если люди даже здесь разговаривают на bullshit language, работать будет непросто. Или просто невозможно.


    Вот что здесь написано? А неважно, главное — вынести мозг слушателю, тогда скоринг скоупа зашкаливает, кипиай резолвится, инкремент формируется, стейкхолдеры делайтятся. Ааааа, мой мозг! Зато фразы можно как в Лего переставлять совершенно случайным образом, и всё равно получится отличный, полный смысла текст:


    В последнее время стала более очевидной необходимость стандартизировать их процессы.
    Это привело к уменьшению среднего размера задачи и ускорило скорость доставки инкремента до пользователя.
    Конечно же, мы формируем бэклог задач наперед и в течение квартала, однако, именно в эти последние 4-6 недель у нас происходит итоговое формирование скоупа
    Так совпало, что начало активной фазы избавления от внешних зависимостей началось одновременно с трансформацией.
    Здесь основой приоритизации была скоринговая модель. К сожалению, не всегда удавалось следовать полученным приоритетам, поскольку вертикальные связи были сильнее модели

    О, вспомнил, что это напоминает! Произошёл отрицательный рост статистики выживших вследствие хлопка


    О, кажется, не я один так думаю:


    К сожалению, бурный рост не мог не сказаться на текучке кадров, и отток в 2020 году был самым большим за последние 4 года.

    Ну и вывод великолепный:


    Трансформация привела нас к осознанию одного очень важного факта – все участники должны быть крайне мотивированными и высококлассными специалистами, активно участвующими в командных процессах, иначе вся схема будет пытаться развалиться.

    Как бы это перевести на человеческий?