Некомпетентность руководителя как фактор демотивации (2 истории из жизни) +3


image

Экспертная некомпетентность


"… приходилось работать и с некомпетентными начальниками, и по моему личному убеждению, уж лучше, чтобы начальник орал, кричал и матерился, но делал это по делу, нежели начальник, который дает неуместные распоряжения и комментарии. Как раз о таком и расскажу…
На то время я работал экономистом. Мой начальник, прекрасный и профессиональный человек, пошел на повышение, а на его место пришла девочка (чуть старше меня) с другой сферы. Со слов директора, она имела большой опыт управления, но в другой сфере. Первое время она вникала в процесс и особо нас не трогали. Мы к ней также не обращались: работа у нас была налажена, да и чем она бы могла нам помочь? При этом, она уже вполне раздавала новые поручения и контролировала работу. Как руководитель, чувствовалось, что она опытная и делает все уверенно.
Спустя месяц она решила, что знает достаточно, и решила участвовать полноценно во всех наших делах и процессах. И тут начались проблемы… Она начала вносить изменения в отлаженные процессы, с целью оптимизации, при этом она отменяла важные операции. Она не понимала, что делала, и когда я пыталась ей объяснить, что операцию отменять нельзя, так как она очень важна — она говорила «посмотрим» и продолжала. После очередной «оптимизации», мы провалили KPI, к нам пришел директор, и только после его разноса она вернула все назад.
Работа с ней не ладилась. Она нас не слушала, так как считала, что мы специально противимся изменениям, чтобы работать вальяжно (так дословно она нам и сказала). Кроме изменений в процессах, она поручала нам совсем ненужные задачи, а когда что-то не получалось, обвиняла нас в том, что мы специально не показали ей риски. Все вопросы и проблемы мы решали сами. В те редкие случаи, когда кто-то из нас приходил к ней за советом, она долго думала, а потом говорила: «Уточните вопрос у …» и называла имя какого-то сотрудника.
Она проработала в компании 8 месяцев и уволилась. Возможно ее попросили, но мне кажется, что она сама чувствовала себя не в своей тарелке..."

Бытует мнение, что руководитель должен знать все, что касается специфики управляемой им структуры. И не просто знать, а знать идеально. Он должен в онлайн режиме иметь информацию о том, сколько гвоздей типа «F» осталось на складе и знать всех клиентов по имени и отчеству.

Я неоднократно встречал наезды примерно такого характера: «Ты же руководитель! Как это ты не знаешь, как вчера пообщалась Маша с таким-то клиентом….». Учитывая, что мое подразделение сопровождает более 80000 клиентов, и вчерашний Машин клиент, ничем особым на общем фоне не отличается, меня такие вопросы всегда удивляли и ставили в ступор.

Часто в таких требованиях (знать все) руководителя сравнивают с дирижером, который не знает нотную грамоту. Мол, если хочешь хорошо управлять оркестром будь добр знать нотную грамоту и особенности звучания каждого инструмента оркестра. Да, нотную грамоту дирижеру нужно знать. Но, если оркестр состоит из скрипок, свирели, арфы, барабана, фортепиано — дирижер не должен уметь играть на всех этих инструментах. Поэтому, я считаю сильным заблуждением, что руководитель должен идеально знать все нюансы функций/операций/клиентов… структуры, которой он управляет. Это невозможно знать! Руководитель должен знать и понимать функции/операции/клиентов на уровне, достаточном для эффективного управления этими функциями/операциями/клиентами.

Но… уровень должен быть достаточный! Иначе будут возникать такие проблемы:
  1. Руководитель, имея дефицит знаний, будет раздавать неправильные советы и принимать неправильные решения и настаивать на них.
  2. Руководитель не будет знать, чем заняты сотрудники и как они это делают. Сотрудники смогут использовать неосведомленность босса и завышать сложность и трудоемкость заданий (задание на 4 часа работы будет оцениваться в 10).
  3. Руководитель не сможет помочь сотруднику, если тот столкнется с какой-то преградой. Сотруднику придется самостоятельно «долбиться» в поисках решения.
  4. Руководитель не сможет долгосрочно планировать, так как не знает, сколько какая работа займет времени.
  5. Руководитель постарается делегировать все, что ему неизвестно и непонятно. Он будет делать это без разбора и в этот список будут попадать дела, которые нельзя делегировать сотрудникам.
  6. Делегирование же будет происходить в формате сброса «неразжеванного куска» на неподготовленного сотрудника.
  7. Станет невозможным проконтролировать выполнение работы, так как нет понимания того, какое было исходное состояние, какое оно должно быть промежуточное и финальное.
  8. Когда он попытается что-то контролировать — это будет воспринято как наезд. Сотрудники будут считать, что он просто мешает им работать и вмешивается, и в без того сложные процессы. Он будет начинать бесить людей.
  9. Руководитель не сможет адекватно оценить работу сотрудника. Ведь он не знает, насколько сложной она была и насколько сотруднику пришлось постараться. Появляется риск переоценить никчемную работу, и умалить супер-результат

Как следствие, руководитель будет стараться редко попадаться на глаза сотрудников, так как будет бояться, чтобы они не задали какой-то вопрос. С другой стороны, он станет ненужным для сотрудников, так как его польза не видна и не ощутима.
__________________________

Управленческая некомпетентность


"...7 лет работал экспертом проектного офиса. Я просто обожал свою работу! Несмотря на то, что у меня двое прекрасных детей и любимая жена, на выходных мне частенько бывало скучно и я ждал понедельника. Особенно, когда ко мне попадал новенький проект. Руководство меня любило и уважало, и логичным для меня стало их предложение, стать руководителем проектного офиса. Я, конечно же, согласился: все-таки деньги и статус совсем другие. Но я подошел к вопросу эмоционально, а стоило здраво подумать…
С самого начала проблем не было, точнее я их не видел. Команда была сформирована, процессы отлажены, все регламенты описаны,…. Добавилось несколько отчетов и приходилось представлять команду на отчетных встречах. Ничего сложного я не видел, все новые задачи выполнял своевременно и качественно. Правда мой рабочий день увеличился на 1,5 часа, но для любимого занятия не жалко было.
С коллективом я продолжил общаться, как и раньше. Я не отдалялся от них и не махал своим статусом. Нет, я был такой же, как и они, но с доп. функциями. Ребята также, ко мне относились по-дружески и чувствовали себя спокойно. Слишком спокойно…
Началось все с того, что люди начали позволять себе опаздывать и уходить раньше. Появились случаи, когда кто-то не выходил на работу, а когда я ему звонил, он говорил, что забыл мне сказать, что берет отгул. «Ну раз нужно человеку, пусть берет» — думал я.
Однажды мы все работали над проектом гос. компании, и просрочить его мы не могли. Я помню, что чуть ли не каждый день упрашивал коллег, чтобы они хоть эту неделю поработали активно. Некоторые меня жалели (другого объяснения не нахожу) и работали, другим было пофиг. В этот период мне приходилось работать по 14 часов, чтобы закрыть все недоработки…
Люди ко мне обращались за помощью только тогда, когда нужна была моя экспертиза. Тут-то я чувствовал себя уверенно, приободрялся и с большой вовлеченностью помогал сотруднику. Но на этом все заканчивалось…. за руководителя меня никто не считал, я был супер-экспертом, но не руководителем и не лидером.
Да и я заметил, что сотрудники начали моей слабостью пользоваться. Когда у них появлялась сложная задача, они приходили ко мне и просили им помочь. Называли себя «неучами» и просили показать «мастер класс». Я наивно верил этим льстивым словам, пока случайно не услышал разговор, в котором один из сотрудников рассказывал, как он планирует «спихнуть» мне свою задачу. Но даже после этого, я не отказывал им… я не знал, как отказать… я боялся…
Я стал нервный, у меня испортился сон и постоянно не было настроения. Ранее любимая мной работа, стала для меня каторгой. Каждый рабочий день я мечтал, чтобы он побыстрее закончился…. Я выгорел. Начальник регулярно начал меня прессовать за результаты, которых не было. В общем, через 7 месяцев после назначения я решил уволиться, и я сделал правильный выбор. Сейчас я работаю старшим экспертом проектного отдела гос. структуры, ко мне вернулось спокойствие, я получаю даже больше, чем, когда был начальником, и я счастлив.
Не всем суждено быть начальниками… "

В этой истории, руководитель не умел управлять и вместе с этим был хорошим человеком. Эта связка параметров редко демотивирует персонал, даже наоборот — на хорошем руководителе очень удобно “ездить”.

Но есть же много связок, когда не умеющий управлять начинает принимать импульсивные решения, которые обижают сотрудников. Он может накричать, забрать проект, манипулировать и вообще делать все, о чем я пишу в своих статьях. Это очень опасная ситуация. Это как обезьяна с гранатой… ему доверили людей и управление ими, и он, неумелец, может натворить всякое.

Руководитель и сам недоволен своей некомпетентности. Он все видит, все понимает. Он видит, что его не уважают, что его авторитет на нуле, ему не нравится упрашивать сотрудников выполнять свои прямые обязанности…. Вдумайтесь только в слова: «упрашивать выполнять свои обязанности». К примеру, в одной украинской IT компании, директор на каждый новый проект, который нужно было выполнить, создавал целое РАСПОРЯЖЕНИЕ с указанием ответственных за проект. Это при том, что такие проекты не были чем-то уникальным и входили в прямые обязанности руководителей отделов. Но этого видимо было недостаточно и он считал, что для того, чтобы сотрудник точно выполнил свою работу, нужен приказ…. Ну это ещё что. Иногда директора выпускают такие приказы, как: «о недопустимости опозданий впредь» и «об обязательности отвечать на письма». Каждый такой приказ — это роспись руководителя в своей профнепригодности.

Но беда не в том, что руководитель не умеет управлять. Плохо то, что он не видит за собой такого изъяна и спихивает все на «испорченность» сотрудников и на их безынициативность. Вместо того, чтобы проанализировать свои действия, он ищет виновных вокруг. Банальный пример с личного опыта — подготовка к 8-му марта. Директор создал общий чат и предлагал там кому-то заняться организацией подарков. Три дня все морозились, а он все призывал добровольцев. В итоге, он назвал всех безынициативными и пошел сам все делать. Но причем тут инициатива или ее отсутствие? Люди просто не хотели этим заниматься и ничего тут плохого нет (все занятые люди и пришли работать по основным обязанностям). Директору нужно было просто назначить ответственных и все — никто бы не отказался.
__________________________

Инородное тело



Очень плохо, когда в отделе собраны отборные эксперты и мастера своего дела, и им во главу ставят одного из вышеописанных начальников. Сотрудники знают, что их руководитель некомпетентен и презрительно к этому относятся. Он отличается от них и является инородным телом, которое хочется отторгнуть. Он мешает работать и тормозит развитие отдела и коллег. Его попытки сделать лучше, неуместны, и даже опасны. Если же он никого не трогает и не мешает, людям все равно некомфортно от мысли, что у них нет лидера, который сможет им помочь, защитить, «походатайствовать», когда это понадобится. Они остаются наедине с проблемами…
__________________________

Итоги



Профессиональные наездники, говорят, что лошадь всегда знает, кто в седле: профессионал или новичок. Она чувствует это по посадке наездника, по его движениям, по тому, как он пользуется поводьями и хлыстом. Я ни в коем случае не сравниваю сотрудников с лошадьми, но сотрудники, как и лошади, чувствуют, кто ими управляет. И для них это важно!

Некомпетентный руководитель не всегда приносит пользу. При этом он с должной регулярностью приносит проблемы компании и своим людям. Компании он приносит убытки, сотрудникам расстройства!

Продолжение серии кейсов о демотивации и менеджменте читайте в моем telegram-блоге: OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…
.
.
.




Комментарии (28):

  1. scruff
    /#24465212 / +5

    Вам надо было технично наладить взаимодействие с Директором, объяснить ему(ей) что поставить эту мымру девочку было управленчески не совсем корректно. К сожалению, большинство начальств смотрит на такие запросы никак (ибо сами из того теста что девочка), но попробовать можно. Если отдел состоит из нескольких человек и все более-менее сплочённы, то вероятность успеха увеличивается многократно. Другой момент - такие девочки сразу вербуют наблюдунов-стукачей, потому что прекрасно понимают что без внутренней поддержки они (девочки) никто. Тогда в отделе начинается хаос - расслоение на плохих и хороших, на лояльных и токсичных. Конечная точка - уход из отдела ключевых сотрудников, на которых всё и держалось. К сожалению (опять) второй вариант более распространен. Вывод - когда ваш предыдущий начальник уходил - надо было всячески его убедить что именно вы кандидат номер РАЗ на его пост и никто более. Не получилось убедить - начинайте неторопливо поиск работы; теперь уже нет особой разницы - уйдете вы сейчас или через полгода - одно ясно - уйти придётся. А вот когда подсунете заявление (при условии что вы ключевой) - будьте готовы к цирку - вам будут столько лапши на уши про повышение отвешивать, что в жизни не съесть.

    • nikolas78
      /#24466688 / +1

      адо было технично наладить взаимодействие с Директором, объяснить ему(ей) что поставить эту девочку было управленчески не совсем корректно
      Вы серьезно? Обозвать Директора глупым — это не то, что он ждет от своих подчиненных.

      • Sergeant101
        /#24467596

        Людям свойственно ошибаться, почему руководители считают себя нелюдями?

  2. lebedec
    /#24465214 / +6

    Согласен с вами, некомпетентность руководителя — насущная проблем. Но в чём польза таких историй из жизни? Просто в очередной раз побухтеть в комментариях, выпустить пар? 

    Поделитесь лучше своими соображениями как эту компетентность развивать, что предпринять сотрудникам, на ваш взгляд, во избежание демотивации или помощи своему руководителю. 

    • piva
      /#24465708

      Вот в том то и дело, так же хотел подобное написать. Почти каждый компетентный руководитель проходил этот этап когда его компетентность ставили под вопрос. Иногда путём потери работы. По-моему, компетентными руководителями не рождаются, ими становятся после набивания кучи шишек. Просто после этих шишек человек приходит на новую работу и его уже считают компетентным не зная о предыдущем опыте.

      И раз уж проблема с компетентностью по мнению авторов существует, то нужно хоть как-то помогать руководителю/предприятию в решении этой проблемы без ухода такого руководителя с работы.

      • DrPass
        /#24465806

        Поделитесь лучше своими соображениями как эту компетентность развивать

        А никак. Или руководитель умеет слушать и сам развивается, и такая проблема просто не стоит, или руководитель не умеет слушать, входит в конфликт с подчинёнными, и сотрудникам приходится либо терпеть, либо выносить конфликт на более высокий уровень, либо уходить в другое место.

        • piva
          /#24465854 / +1

          Да, похоже так и есть. Слушает, оценивает мнения, но принимает своё решение с учётом или объяснимым неучётом мнения других людей. Когда-то на другом форуме именно такие модераторы и ведущие конкурсов были лучшими практически во всём. Даже за ошибки на них почти никто не обижался.

        • lebedec
          /#24465928

          Согласен с вами, всё зависит от человека.  

          Но посмотрите, как развит образовательный процесс у программистов. Учебные пособия любых форм и объёмов доступных для изучения: тяжелые книги, легкие статьи, интерактивные задачки, пошаговые туториалы, видосики, учебные курсы, подсказки в IDE, обсуждения на Stack Overflow в конце концов.  

          А как прокачивать свои компетенции руководителю? Живой практики недостаточно, нужны фундаментальные знания. Взять их неоткуда, потому что общество не создаёт запрос на реальные требования к своим руководителям. Утрирую конечно, но вы где-нибудь видели что соискатель даёт тестовую задачку по менеджменту своему потенциальному CTO/PM/тимлиду в процессе собеседования?

          Вот и получается, что в лучшем случае один "менеджер" заказывает другим "менеджерам" бизнес-тренинг про успешных успех. Они там друг другу улыбаются, обнимаются, ручки продают. А то, что рабочий процесс требует системного анализа, для развития бизнеса нужно исследование и прогнозирование — всё это проходит мимо внимания потенциального руководителя.   

          • DrPass
            /#24465966 / +1

            Я не претендую на объективность, но по моему опыту, та половина компетенций руководителя, которая касается знания не предметной области, а именно управления коллективом, как раз необходимый и достаточный базис может получить исключительно из живой практики. Улучшить с помощью тренингов или обучающей литературы — да, можно. Но тем не менее, навыки, как нужно работать с людьми, вполне себе приобретаются прямо в процессе работы с людьми. И имеющиеся глубокие проблемы у ряда руководителей вызваны не недостатком какого-то профессионального образования, а исключительно субъективными причинами — эгоизмом, желанием поставить себя выше подчинённых, или его другой стороной — выслужиться перед вышестоящим начальством, иногда ленью (я уже в тёплом месте и ничего не хочу делать, хочу на рыбалку) и т.д.

  3. Sergey-Titkov
    /#24465244 / +2

    Управляйте работой не людьми (с)

  4. Nialpe
    /#24465258 / +1

    Неблагодарное дело рассуждать о сферическом руководителе в вакууме и его уровне компетентности, поэтому могу лишь поделиться своими наблюдениями. В моей практике крепкий управленец всегда шел в тандеме с крепким работником (или как частный случай - управленцем ниже уровнем). При этом вышестоящий в иерархии доверяет и опирается на знания нижестоящего, а тот в свою очередь не использует это доверие в корыстных целях (сачкануть или сделать тяп-ляп). Но обычно подобное случается в параллельной вселенной.

  5. AndreyYu
    /#24465380

    Ещё есть классная тема, когда у человека есть административный и функциональный руководители. столько историй можно написать о том, как на ФР все забивали, т.к. он никому не указ, что диву даешься)

  6. IvanSTV
    /#24465414 / +2

    Но, если оркестр состоит из скрипок, свирели, арфы, барабана, фортепиано — дирижер не должен уметь играть на всех этих инструментах. Поэтому, я считаю сильным заблуждением, что руководитель должен идеально знать все нюансы функций/операций/клиентов… структуры,

    Пример неудачный. Дирижер не просто руками машет, там все сложней :) У меня жена оркестровый музыкант, говорю с ее слов. Во-первых, во всех российских, по крайней мере, учебных заведениях, у дирижера есть специализация. Он может бытьструнник, клавишкник, духовик, ударник по основному инструменту и должен на нем уметь играть. Причем особенность консерваторского образвания в том, что выпускники обычно имеют навыки игры не на одном инструменте, а на группе - есть некоторая универсализация. Например, трубач может сыграть на рожке или саксофоне, по крайней мере, теоретически знает некоторую достаточную для этого технику. Дирижерская специальность в музВУЗах - обычно вторая, просто некоторые идут по ней, так появляются дирижеры. Во-вторых, специализация дирижера очень сильно влияет на его компетентность в дирижировании теми или иными группами. Например, духовик может неверно дирижировать струнной группой и наоборот.

  7. IGO2022
    /#24465428

    Утверждение, что люди понимают компетентный или нет у них руководитель в большинстве случаев ошибочно. Кто-то просто не вникает до поры или в принципе. Чтобы понять, желательно с чем-то сравнивать, но не всегда есть с чем или раньше было еще хуже, а значит сейчас все норм. И т.п.

    Начальник не должен знать все, но при возникновении проблем должен сам погрузиться до нужной степени и понять кого еще подключить для решения.

    Плохо когда сотрудник тащит и ни с какими проблемами не приходит к руководителю, а тот думает, что их у сотрудника нет, а не то, что сотрудник их решает без помощи. Вот таких многие руководители разглядеть не в состоянии. После повышения парочки коллег будет так: вот мое заявление.

    • lebedec
      /#24465702 / +2

      Плохо когда сотрудник тащит и ни с какими проблемами не приходит к руководителю, а тот думает, что их у сотрудника нет, а не то, что сотрудник их решает без помощи. Вот таких многие руководители разглядеть не в состоянии. После повышения парочки коллег будет так: вот мое заявление.

      О, это моё любимое.  
       
      Как известно деятельность человека может быть реактивной или проактивной. Первая с нами с самого рождения, вторая возможна только если подключить рациональное мышление. Мы начинаем прогнозировать будущее, и собсна производить действия, чтобы это будущее было максимально приятным. 
       
      Но, большинство людей, как в бытовой, так и профессиональной деятельности выбирает только реактивную модель. Никакой интриги, реактивность подразумевает меньший расход собственных сил, к тому же прогнозирование может быть неточным, а значит и проактивная деятельность окажется “бесполезной”. 

      Инженеры в массе своей подходят к работе проактивно. Поэтому так много историй про попытки придумать идеальные архитектуры, бесконечные требования предоставить исчерпывающий анализ предметной области и прочее. Инженеры хотят чтобы прогнозы были точные, действия получились максимально эффективными.

      Но у руководителей не так.

      Начальник не должен знать все, но при возникновении проблем должен сам погрузиться до нужной степени и понять кого еще подключить для решения.

      Почему-то считается в порядке вещей, что руководитель буквально царь — сидит и ждет у себя в кабинете, когда ему принесут конкретную проблему и несколько вариантов её решения, чтобы, выбрав один из них проявить свою великую мудрость и законные полномочия. 

      Поймите, что если вы как руководитель, начнёте действовать проактивно: начнёте анализировать ситуацию, прогнозировать, развивать экспертизу на будущее. То не потеряете много сил и нервов, наоборот сэкономите — сделаете и себе и сотрудникам будущее без проблем. Не придется потом с удивлением для себя ловить заявления на увольнение, нерабочие архитектуры и запоротые сроки.

      • IGO2022
        /#24470962

        Не понял вашу позицию. Постепенно многие приходят к более рациональным действиям, но написанное мной имеет место быть на определенных этапах и не редкость.

        Почему-то считается в порядке вещей, что руководитель буквально царь — сидит и ждет у себя в кабинете, когда ему принесут конкретную проблему и несколько вариантов её решения, чтобы, выбрав один из них проявить свою великую мудрость и законные полномочия. 

        Поймите, что если вы как руководитель, начнёте действовать проактивно: начнёте анализировать ситуацию, прогнозировать, развивать экспертизу на будущее. То не потеряете много сил и нервов, наоборот сэкономите — сделаете и себе и сотрудникам будущее без проблем. Не придется потом с удивлением для себя ловить заявления на увольнение, нерабочие архитектуры и запоротые сроки.

        Вообще не вижу связи с тем, что я написал. Компетентные и как вы выразились проактивные сотрудники сами выполняются задачи качественно и попутные проблемы решают. Написанное вами актуально, когда небольшой коллектив и начальник имеет время вникать, но часто задач и проектов столько, что на это нет времени, да и смысла в общем-то. А вот подключиться в нужный момент, а не совать голову в песок начальнику в данном случае важно.

    • LuchS-lynx
      /#24465968

      1. Организация это живой организм. У каждого человека на свой должности разные цели и задачи, например у обычного инженера работать от забора и до обеда, желательно не раздражая руководство при этом, у начальника отдела - не сорвать сроки с одной стороны, с другой стороны не выглядеть слабым в глазах коллег, а так же не донимать по пустяку руководство, что бы не выглядеть плаксой. В конце концов его брали на работу решать проблемы, а не для того что бы он их озвучивал 24/7.

      2. На начальствующую должность очень часто ставят не того кто квалифицированный, а тот кто лояльный руководству. Если квалифицированный сотрудник на новой должности не может быть лояльным, то его заменяют. И наоборот, если человек лоялен, то крайний всегда найдется или будет назначен человеком свыше что бы прикрыть такого руководителя. Потому что с должности нач.отдела начинается политика и вопросы власти. Поэтому с т.з. специалиста неправильные поступки очень даже правильны управленчески (например гнобить кого-то что бы создать ему образ виноватого, не решать организационные проблемы. т.к. это может привести к сокращению отдела и даже должности)

      3. На должности начальника всегда есть соблазн позволить лишнего. Некоторые позволяют. Кроме того нужно показывать свою эффективность, поэтому каждый начальник прощупывает тему и пытается затем ее проработать что бы успехи по ней у вышестоящего начальства ассоциировались только с ним. Потому что от этого завит карьерный рост и з/п у руководителя. Нужно ли при этом кого то ублажать или конфликтовать или перекраивать и устраивать мышиную возню - роли не играет, т.к. на поверку озвучиваются не те цели которые преследуются.

      Пошлый анекдот в тему

      Мужик заходит в контору и видит что там сидят сплошные наманикюрено-гламурные тётеньки. Тётеньки читают «Космополитен», чистят коготки, сплетничают, работой, короче, и не пахнет. Мужик удивляется
      — Кто это у вас?!
      — Это у нас ЖОРы.
      — ???
      — Жёны Отвестственных Работников.

      Заходят в другой кабинет. В нём наблюдаются аналогичная картина, только тётки ещё более огламурённые, да помоложе и посимпатичней.
      — А это кто?!
      — Так это ж ЛОРы.
      — ???
      — Любовницы Отвестственных Работников.

      Наконец заходят в кабинет, полный «серых мышек», снующих и носящихся туда-сюда так что аж пар из ушей валит
      — Ого!, — говорит мужик — А это кто такие?!
      — Случайно Уцелевшие Кадры

  8. Daddy_Cool
    /#24465666 / +2

    Работал как-то в одной консалтинговой конторе, и директор сказал, что мы будем создавать некую систему, которая должна делать то-то и то-то. ОК. дальше он мне выдал материал, я его проштудировал, посмотрел некие аналоги (на самом деле не имеющие отношения к делу, и т.п...) и опять спросил что же за систему мы будем делать. Директор стал объяснять, что система должна делать то-то и то-то... Я никак не мог понять, что же мне надо делать, а он изъяснялся очень общими выражениями... У росло внутреннее неудовлетворение и непонимание. В результате я его таки припер к стенке, и на вопрос, а как же это всё должно работать, он ответил - "Так вот это вам и надо придумать!" Тут до меня и дошла причина моего непонимания.
    Это как если бы сказали, что мы будем строить гиперпространственный двигатель с такими-то параметрами - вес такой-то, дальность такая-то, мощность такая-то... А как осуществлять ентот гиперпространственный переход надо придумать самому.
    Ну и дальше мы занялись другими проектами, э... более приземленными.

    • siarheiblr
      /#24466264 / +1

      Ну инженерная работа, в принципе, в этом и заключается - придумать как оно работать будет. Не очень понятно, что вас так удивило :)

      • Daddy_Cool
        /#24467324

        Ну нет. Если есть аналоги, или в принципе понятно как и благодаря чему оно должно работать - тогда да.
        Инженерные решения развиваются обычно эволюционно. А когда что-то изобретается принципиально новое - то это происходит непонятно когда, непонятно как и явно не по заданию.

        И если я изобрету гиперпространственный двигатель, то мне не нужен работодатель, я сам получу все плюшки за это.

  9. Neom1an
    /#24465960

    Многие большие корпорации, где поставлена подготовка менеджеров и руководителей на поток, считают, что важнее иметь руководительские компетенции и софт скиллы, чем экспертные компетенции в области, которой руководитель управляет. Например, лицензия руководителя и лицензия менеджера в Фольксваген даёт человеку возможность быть руководителем или менеджером в любом подразделении. Работает ли это хорошо? По-разному бывает. От полных фейлов и карго культа в управлении до больших успехов за счёт свежего взгляда новичка на проблемы подразделения. Я думаю, что высокий средний уровень операционного руковдств обеспечивается в концерне, в том числе за счёт постоянной ротации руководителей между подразделениями и заводами: не успевают глобально ни улучшить, ни поломать.

    • nikolas78
      /#24466720

      Многие большие корпорации, где поставлена подготовка менеджеров и руководителей на поток, считают, что важнее иметь руководительские компетенции и софт скиллы, чем экспертные компетенции в области, которой руководитель управляет
      Вот с этим я никак не могу согласиться, даже если я оппонирую большим корпорациям.

  10. vadimr
    /#24466076 / +1

    К примеру, в одной украинской IT компании, директор на каждый новый проект, который нужно было выполнить, создавал целое РАСПОРЯЖЕНИЕ с указанием ответственных за проект.

    Вообще это обязательно в некоторых сферах деятельности (вроде бы как даже прямо следует из требований ISO 9001), и в любом случае предусмотрительно с точки зрения будущей работы прокурора (если вдруг). Так что этот директор опытен и стопроцентно прав.

  11. atsi
    /#24466440

    на моем жизненном пути был руководитель, который был очень недоволен подчиненным и его работой, но так как не мог ему об этом прямо сказать, ибо всячески избегал конфликтов и ссор, вынудил его уволиться по собственному (чувак пришел как-то на работу, а у него учетная запись заблокирована, сюрприз, сюрприз)...так же он решал и рабочие вопросы - где надо было сказать твердое "Нет!" или просто взять таймаут на осмысливание, он начинал обещать выполнить все-все-все, конечно, сейчас ровненько и сделаем...и забивал...и представьте себе, работает до сих пор и руководство считает его отличным работником.

    • LuchS-lynx
      /#24466714

      так же он решал и рабочие вопросы - где надо было сказать твердое "Нет!" или просто взять таймаут на осмысливание, он начинал обещать выполнить все-все-все, конечно, сейчас ровненько и сделаем...и забивал...и представьте себе, работает до сих пор и руководство считает его отличным работником.

      Это прекрасная работающая стратегия - ты как начальник объясняешь что такой-то отдел или Вася должен исполнить твою гениальную идею или решение, без которого, это важно, ситуация будет развиваться от плохого к худшему. Самое главное убедить что это именно так. Дальше Вася или отдел пашут как лошади и вытягивают, значит управленец молодец. А если нет, то виноват Вася/отдел. При этом не важно правильное решение, нужно ли это решение или нет, управленец уже не виноват.

      • vassabi
        /#24466960 / +1

        должен исполнить твою гениальную идею или решение, без которого, это важно, ситуация будет развиваться от плохого к худшему. Самое главное убедить что это именно так. 

        .... вы сейчас замечательно описали активистов движения "спасите планету"

        • LuchS-lynx
          /#24467024 / +1

          Я не знаю кто такие активисты движения "спасите планету", но я таких менеджеров в роли: Зам.ген.дира по производству/Главный инженер за свой десятилетний стаж встретил троих.

          На мой взгляд Руководитель это тот кто берет на себя ответственность! В фильме про Энигму есть эпизод когда капитан подлодки объясняет рвущемуся в капитаны старшему офицеру, что капитан подводной лодки, а это не только нашивка и довольствие, но и ответственность за выбор того кто спасая остальных может погибнуть, т.е. распоряжение человеческими жизнями. Сегодня от решений редкого руководителя зависят именно жизни людей, увольнение не является прямой причиной смерти, как и банкротство предприятия, хотя бывают исключения, конечно. Однако ряд руководителей не хотят быть ответственными, а с радостью перекладывают ее на тебя, оставляя себе право получать за это зарплату, не являясь собственниками или руководителями бизнеса.

  12. Plovchik
    /#24467592

    Мне кажется экспертная некомпетентность несет гораздо больше ущерба компании чем управленческая. Так называемый некомпетентный эксперт может таких делов понаделать что потом несколько лет за ним исправляй (было такое и не раз). А в управленческой некомпетентности есть же множество разных рычагов воздействия на сотрудников. Лишение премии, рапорты, увольнение, если по хорошему не понимают.